Trois mois avec une responsable médicale : repenser la stratégie médicale par le dialogue et la réflexion

Pendant trois mois, Wilma van den Boogaard a enchaîné les réunions de coordination, les visites de structures de santé, les échanges avec les communautés et les discussions de projet à travers l’Amérique latine et les Caraïbes. Son rôle n’était pas de diriger les opérations, mais de mener une mission tout aussi essentielle : aider les projets à prendre du recul et à retrouver une vision stratégique. 

En tant que Conseillère en Recherche Opérationnelle (Operational Research – OR), détachée dans le cadre de ses fonctions de Medical Officer, son objectif n’était pas de mettre en œuvre des changements immédiats au sein des projets. Elle s’est attachée à créer des espaces de réflexion dans des contextes complexes, où les équipes sont souvent entièrement absorbées par les exigences du quotidien, ce qui rend difficile la prise de recul, l’analyse de la situation et la réflexion sur les actions et les décisions prises. 

« On associe souvent la stratégie à un document ou à un plan formel », explique-t-elle. « Mais elle commence généralement par des questions simples : qu’essayons-nous d’accomplir ? Que négligeons-nous ? Et comment savons-nous que ce que nous faisons a réellement un impact ? » 

Au Brésil, au Venezuela, en Haïti et en République dominicaine, ces questions ont nourri des échanges qui sont devenus le fil rouge de sa mission. 

Construire la stratégie à travers des échanges réguliers 

Tout au long de son détachement, les échanges réguliers avec les Coordinateurs Médicaux ont constitué un élément central de son travail. Ces rencontres, organisées chaque semaine ou toutes les deux semaines, permettaient d’aborder les priorités médicales, les besoins en ressources humaines, les stratégies de recrutement ou encore l’évolution des projets.

Dans plusieurs contextes, les décisions médicales étaient progressivement devenues guidées par les urgences du quotidien. Face à la multiplication des besoins immédiats, la planification à long terme passait souvent au second plan.

Le rôle de Wilma consistait alors à créer des ponts entre les différentes équipes et à favoriser une compréhension commune des enjeux.

« J’essayais de rassembler des acteurs qui n’ont pas toujours l’occasion de réfléchir ensemble », explique-t-elle. « Lorsque les perspectives médicales, opérationnelles et communautaires se rencontrent, il devient plus facile de construire une vision cohérente. »

Rio de Janeiro : penser la continuité des soins au-delà de la prison

Au Brésil, les discussions se sont concentrées sur un projet de lutte contre la tuberculose en milieu carcéral, un environnement particulièrement complexe où les défis ne s’arrêtent pas aux murs de la prison. 

Les équipes ont travaillé sur les besoins en équipement, le renforcement des compétences du personnel et les mécanismes de suivi des patients. Une question revenait constamment : comment garantir la continuité des soins lorsqu’une personne est libérée avant d’avoir terminé son traitement ? 

« Le suivi après la sortie de prison est l’un des principaux défis », souligne Wilma. « Nous pouvons dépister la maladie et initier le traitement, mais sans relais à l’extérieur, certains patients disparaissent tout simplement du système de santé. » 

Les enseignements tirés de ce projet continuent aujourd’hui d’alimenter les réflexions de plusieurs groupes de travail, notamment autour de la malnutrition, du paludisme et de la santé mentale. 

Haiti : rapprocher les soins des communautés

En Haïti, plusieurs projets entrent dans une nouvelle phase. Après avoir longtemps répondu aux conséquences du séisme, ils concentrent désormais leurs efforts sur la santé maternelle, avec une transition progressive de certaines activités prévue d’ici 2027. 

Dans un contexte marqué par le manque chronique de personnel qualifié et l’existence de barrières financières pour les patients, une question s’est imposée : comment rendre les soins réellement accessibles ? 

Pour Wilma, la réponse passe en partie par une meilleure intégration des communautés. 

« Dans certains endroits, les services de santé sont trop éloignés des populations, que ce soit en raison de la distance, du coût ou de facteurs sociaux », explique-t-elle. « C’est ce qui a rendu les discussions autour de l’engagement communautaire si importantes. » 

À Port-à-Piment, les équipes se sont interrogées sur la manière d’évaluer l’impact de leurs activités. Malgré des ressources opérationnelles importantes, le nombre de patientes prises en charge restait relativement limité. Pourtant, les chiffres ne reflètent pas toujours la réalité des besoins dans un système de santé déjà fragilisé et difficilement accessible. 

Un autre enjeu majeur est apparu au fil des discussions : la fréquence élevée des grossesses chez les adolescentes. 

« Ces échanges ont amené les équipes à repenser la notion même d’accès aux soins », explique Wilma. « Il ne s’agit pas seulement de savoir si un service existe, mais aussi de déterminer si les personnes se sentent capables d’y accéder et si les services sont adaptés à leurs besoins. » 

Parmi les pistes explorées figure le renforcement du lien entre les structures de santé et les communautés, notamment grâce à une collaboration accrue avec les matrones, les accoucheuses traditionnelles. 
 

Carrefour et Bourdon : retrouver une vision commune

Dans les projets de Carrefour et de Bourdon, en Haïti, les équipes évoluaient dans un contexte particulièrement difficile marqué par l’insécurité, la fermeture progressive de structures de santé et une pression opérationnelle constante. 

Parallèlement, les activités médicales évoluaient. Les projets, historiquement orientés vers la prise en charge des traumatismes, s’orientaient progressivement vers des services de santé plus généraux : les soins d’urgence à Carrefour et la chirurgie générale à Bourdon. 

« Lorsque tout semble urgent, il devient facile de perdre de vue la direction à suivre », observe Wilma. « La réflexion stratégique est alors souvent reléguée au second plan. » 

Santé mentale : développer des approches ancrées dans les communautés  

En République dominicaine, les discussions ont porté sur la santé mentale et le soutien psychosocial (MHPSS). Les équipes travaillent à adapter la politique nationale de santé mentale afin d’y intégrer davantage d’approches communautaires. 

Pour étayer cette réflexion, un projet pilote a été lancé dans le nord de Saint-Domingue afin de produire des données et des preuves sur l’efficacité de ce modèle de prise en charge. 
 

L'importance des données 

Aux côtés des équipes d’épidémiologie, Wilma a contribué à identifier quelles informations collecter et, surtout, dans quel but. L’objectif n’était pas d’accumuler davantage de données, mais de recueillir celles qui permettent réellement de comprendre les besoins, d’adapter les activités et de mesurer leur impact. 

Ces réflexions ont notamment porté sur les dossiers médicaux électroniques, l’harmonisation des systèmes de codage et le renforcement des mécanismes de suivi.  
 

Perpective à long-terme

Lorsqu’elle repense à ces trois mois, Wilma ne parle ni de grands changements opérationnels ni d’annonces spectaculaires. Ce qu’elle retient avant tout, ce sont les espaces de dialogue créés entre des équipes qui travaillaient parfois en parallèle, les discussions qui ont permis de reconnecter les stratégies médicales aux réalités du terrain et la volonté de passer d’une logique de réaction à une logique d’anticipation. 

Dans des contextes humanitaires où les crises évoluent sans cesse, ces moments de réflexion peuvent sembler secondaires. Pour Wilma, ils sont pourtant indispensables. 

« Les opérations avancent à un rythme soutenu », conclut-elle. « Si nous ne prenons jamais le temps de nous demander où nous allons, pourquoi nous agissons et comment nous évaluons notre impact, nous risquons de perdre ce qui donne de la cohérence à notre action. »